1.3Una evaluación cualitativa del comercio electrónico transfronterizo en España
El avance en todos los ámbitos económicos y productivos de la digitalización está impulsando la relevancia del canal online en el comercio internacional y en los modelos de negocio de las empresas exportadoras. La velocidad del cambio tecnológico y la constante evolución de los canales y las herramientas digitales, junto con la transformación de los mercados internacionales, provocan que las necesidades y obstáculos a los que se enfrentan las empresas y sus estrategias y modelos de negocio también se transformen de manera continua.
Este escenario, en el que concurren múltiples factores y el ritmo acelerado del cambio tecnológico, determina la necesidad de conocer desde un punto de vista cualitativo la situación de las empresas que realizan comercio electrónico transfronterizo en España. Con este objeto, y tomando como punto de partida el análisis de los resultados de la encuesta EPAI-SEC, que realiza el Departamento de Evaluación anualmente, comentado en el apartado anterior, ICEX ha contratado a ABAY Analistas para la realización de una evaluación de necesidades mediante técnicas cualitativas cuyo objetivo era la identificación del perfil de las empresas que venden online crossborder así como la profundización tanto en el análisis de las principales barreras como en la identificación de las necesidades de apoyo de las empresas españolas en su internacionalización mediante canales online. La evaluación se llevó a cabo entre octubre de 2023 y febrero de 2024.
Por tanto, en este proyecto, cuyas principales conclusiones vamos a exponer, se han analizado en profundidad los siguientes puntos:
- Las motivaciones para utilizar el canal digital.
- Las barreras a las que se enfrentan en su proceso de internacionalización online.
- Las necesidades que deben cubrir y las estrategias y recursos que utilizan para ello.
- El papel de ICEX en el comercio electrónico transfronterizo y las propuestas para su potenciación.
En este sentido, algunas empresas cuentan con un elevado nivel de internacionalización online, mientras que para otras el canal digital es minoritario o se reduce únicamente al comercio nacional. En este análisis, también se han contemplado los modelos de negocio de las empresas, ya sean B2B o B2C, el uso de marketplaces y diferentes canales digitales y sus estrategias de marketing digital. Todo ello ha permitido elaborar una taxonomía detallada que se presenta al final de este resumen.
Respecto a la aproximación metodológica realizada es importante señalar que el análisis se ha focalizado en las empresas que ya tienen ecommerce transfronterizo o que prevén tenerlo a corto plazo (antes de dos años) (Gráfico 1).
Algunas empresas cuentan con un elevado nivel de internacionalización online, mientras que para otras el canal digital es minoritario o se reduce únicamente al comercio nacional.
Gráfico 1.Ámbito de la evaluación de necesidades en el comercio online transfronterizo realizada en este proyecto.
Fuente: Abay Analistas.
La metodología utilizada combina diferentes técnicas cualitativas (focus group y entrevistas en profundidad) en un diseño metodológico en cascada que permite que los resultados de fases anteriores alimenten los objetivos de las siguientes. En el estudio han participado un total de 49 empresas, y el diseño estructural realizado ha asegurado una amplia gama de perspectivas que cubren adecuadamente el espectro de enfoques, prácticas y estrategias relevantes en el comercio digital transfronterizo, otorgando representatividad al análisis. El uso de técnicas cualitativas ha permitido obtener información muy actualizada procedente de las propias empresas, lo que refuerza el valor añadido de este tipo de evaluaciones. Cabe reseñar que algunos de los comentarios y opiniones de las empresas participantes en las entrevistas y en los grupos de discusión se han utilizado para destacar distintos apartados del libro con testimonios reales de empresas (debidamente anónimos).
Gráfico 2.Diseño metodológico de la evaluación de necesidades.
Fuente: Abay Analistas.
1Obstáculos y barreras en los procesos de internacionalización online
A continuación, se exponen los obstáculos y barreras mencionados por las empresas participantes en el estudio. Cabe mencionar que el orden de presentación se corresponde con la recurrencia con la que se han identificado por las empresas y, por tanto, con su importancia para ellas.
Barreras legales y administrativas
En ocasiones estas barreras se relacionan principalmente con regulaciones específicas del sector que acarrean una excesiva burocracia, la cual dificulta la internacionalización. Para las empresas del sector digital, la constante actualización de la legislación y regulación del sector las obliga a reformular constantemente las aplicaciones que comercializan. La fiscalidad supone también un obstáculo para buena parte de las empresas en lo que se refiere a las liquidaciones de IVA en la venta online y los trámites relacionados con este impuesto, a lo que hay que sumar la fiscalidad de los países de destino y otras legislaciones nacionales en materia fiscal.
Elevado coste del transporte, la logística y las aduanas
El coste de transporte supone un importante obstáculo para las empresas comercializadoras de bienes en los pedidos online de poco volumen. Además, la logística inversa del canal online supone en ocasiones un elevado coste para las empresas, al igual que las aduanas, cuyo coste a veces es asumido directamente por los clientes sin su conocimiento al recibir el envío, lo que puede motivarlos a devolver el producto y obligar a las empresas a tener tarifas bien diferenciadas en su página web en función del país de destino.
Conflicto con los canales de distribución tradicionales
En empresas que utilizan canales tradicionales de distribución o B2B, la exclusividad que les exigen los distribuidores en destino limita el desarrollo de la venta online directa de su producto. Los distribuidores en destino ven como competencia desleal que el producto que ellos compran para después comercializar se visualice a diferentes precios en la web de la empresa o en marketplaces, aunque no se venda online en sus mercados.
Para una buena parte de las empresas, los marketplaces no son un canal satisfactorio de distribución debido a sus altas comisiones.
Elevado coste de los marketplaces y dificultad para gestionarlos
Para una buena parte de las empresas, los marketplaces no son un canal satisfactorio de distribución debido a sus altas comisiones, la dificultad de gestionarlos, las condiciones impuestas en relación con los plazos de atención de los pedidos, la desigualdad en la negociación para las empresas de menor tamaño, la dificultad para posicionarse sin un pago adicional y las devoluciones de pedidos.
Falta de recursos humanos y económicos
La escasez de recursos económicos y de financiación dificulta la realización de inversiones en digitalización mientras que la escasez de recursos humanos con las competencias necesarias impide una mayor expansión del negocio.
Elevado coste del marketing digital
Mantener campañas exitosas supone un elevado coste que algunas empresas no pueden afrontar, teniendo en cuenta además la necesidad de adaptar las estrategias de marketing digital y comunicación a distintos mercados.
Barreras culturales
Las diferencias culturales de mercados específicos, en las que factores primordiales son los idiomas, los hábitos de compra de los consumidores dentro de los canales online y la resistencia de clientes y empleados a la adopción de nuevas tecnologías, son obstáculos relevantes para algunas empresas.
Naturaleza del producto
Algunas empresas consideran que las características de los productos que comercializan dificultan o impiden su venta online, por ejemplo productos de difícil envío debido a su volumen o fragilidad, productos no acabados o bien realizados a la medida del cliente, o productos con un valor añadido o características especiales que resultan difíciles de apreciar a través del canal digital.
Búsqueda de distribuidores en destino
Sobre todo en el caso de las empresas con un peso importante en el canal tradicional, o de aquellas que buscan puntos de venta físicos en destino como estrategia para gestionar la logística de la venta online y abaratar costes de envío, pero también algunas empresas buscan distribuidores online que las ayuden a comercializar sus productos a través de canales digitales propios.
En sectores de bienes y productos con alto contenido tecnológico, el made in Spain no es un buen posicionamiento reputacional.
Otros obstáculos y barreras
- Dificultad para encontrar proveedores o realizar acuerdos comerciales tanto en origen como en destino.
- Desconocimiento de los mercados y falta de conocimientos digitales.
- Excesiva competencia agravada por el canal online.
- La Marca España en sectores de bienes y productos con alto contenido tecnológico, donde el made in Spain no es un buen posicionamiento reputacional.
- Barreras externas, como la situación socioeconómica, inestabilidad política de algunos países o falta de infraestructuras tecnológicas adecuadas, las diferentes zonas horarias en los países de destino.
- Dificultades en la adaptación de plataformas de pago online para diferentes monedas y mercados, y errores en las pasarelas de pago online atribuibles a los bancos en algunos destinos.
2Elementos facilitadores, estrategias, recursos y propuestas
A continuación, se presentan los elementos facilitadores y las estrategias que han mencionado las empresas para superar estos obstáculos y barreras y, en términos generales, para facilitar el comercio electrónico transfronterizo, así como otros recursos tanto internos como externos y las propuestas realizadas a ICEX para superar dichos obstáculos y barreras. Los resultados se muestran de manera resumida en la siguiente tabla, donde se presentan en primer lugar los obstáculos y barreras en el comercio online transfronterizo, y después los elementos facilitadores, estrategias y recursos que se utilizan para superar dichos obstáculos y las propuestas a ICEX de apoyo al comercio online transfronterizo para responder a sus necesidades no cubiertas.
Elementos facilitadores del comercio online transfronterizo: todos aquellos factores que nacen de manera externa a la actividad de la empresa (por ejemplo, nuevas tecnologías) y que pueden ser utilizados por estas para facilitar el comercio online transfronterizo.
Estrategias y recursos internos utilizados para superar los obstáculos a su internacionalización online: a diferencia de los elementos facilitadores, las estrategias y recursos internos surgen en el seno de las empresas y son mencionados por estas como vías para superar obstáculos para su internacionalización online.
Recursos externos usados por las empresas: las empresas recurren con mayor frecuencia a organismos públicos o empresas privadas y los mencionan más que los recursos internos.
Propuestas para el impulso de la internacionalización online: las empresas han hecho propuestas de apoyo para impulsar su comercio online transfronterizo derivadas de las necesidades que no tienen cubiertas en este ámbito.
Las empresas han hecho propuestas de apoyo para impulsar su comercio online transfronterizo derivadas de las necesidades que no tienen cubiertas en este ámbito.
Tabla.Principales obstáculos y barreras, y principales elementos facilitadores, recursos y propuestas para el desarrollo de la venta online transfronteriza.
Nota: El tamaño y color de fuente indica la frecuencia con la que han sido citadas por las empresas.
Fuente: Abay Analistas.
3Clasificaciones de empresas en la venta online transfronteriza
En función del nivel de integración del comercio digital en la estrategia de internacionalización
Atendiendo al papel del comercio digital en la estrategia de internacionalización, se puede establecer una clasificación gradual con cinco categorías: empresas sin venta digital transfronteriza; empresas con canal digital minoritario en venta transfronteriza; empresas en las que se da la coexistencia del canal digital con canales físicos en venta transfronteriza; empresas que solo venden a través del canal digital; y empresas que son marketplaces.
Esta clasificación permite comprender mejor cómo integran las empresas el comercio digital en sus estrategias de internacionalización, y refleja situaciones diversas en la adopción de tecnologías digitales y en la aproximación a los mercados extranjeros. Esta diversidad se refleja también en sus motivaciones, obstáculos, elementos facilitadores y estrategias y en sus demandas de apoyo. Los resultados se muestran a continuación.
Se trata de micropymes y empresas pequeñas con productos industriales muy especializados y niveles de internacionalización bajos o intermedios.
| Canal digital | • Utilizan la web como catálogo o para ganar visibilidad. La venta online no es un objetivo prioritario. • Tienen intención de avanzar, principalmente con marketplaces especializados (si existen). • Se aproximan a la digitalización desde un enfoque muy tradicional, lo consideran un canal más de venta. |
| Obstáculos principales | • Transporte y logística, falta de conocimiento sobre los mercados de destino, idiomas, falta de recursos humanos y financieros, y alta especificidad de sus productos. |
| Necesidades no cubiertas | • Información sobre la demanda de sus productos en mercados locales y financiación. |
Grupo 2: Empresas con canal digital minoritario en venta transfronteriza
Se trata de empresas de todos los tamaños que principalmente comercializan bienes y tienen niveles de internacionalización intermedios o altos.
| Canal digital | • Información sobre la demanda de sus productos en mercados locales y financiación. No tienen un enfoque decidido hacia el modelo digital porque (1) valoran de forma positiva la estructura actual con otros canales o (2) han tenido experiencias no satisfactorias por distintos motivos (costes y recursos necesarios en marketing y publicidad, conflictos con distribuidores, requisitos de marketplaces). • Información sobre la demanda de sus productos en mercados locales y financiación. Experiencias con marketplaces mayoritariamente negativas o muy limitadas por requisitos de participación. • Información sobre la demanda de sus productos en mercados locales y financiación. Se aproximan a la digitalización desde un enfoque muy tradicional, lo consideran un canal más de venta. |
| Obstáculos principales | • Información sobre la demanda de sus productos en mercados locales y financiación. Conflicto con los canales no digitales; coste relativo del transporte y logística inversa; falta de recursos especializados en el desarrollo del canal online y para hacer frente al aumento de dedicación en el servicio de atención al cliente; falta de recursos para mantener de forma continuada la inversión monetaria y en recursos humanos que requiere el desarrollo del canal online. |
| Necesidades no cubiertas | • Financiación |
Grupo 3: Coexistencia del canal digital con canales físicos en venta transfronteriza
Se trata de empresas de todos los tamaños, de múltiples sectores de bienes y servicios, que tienen niveles de internacionalización altos.
| Canal digital | • Mayoritariamente tienen un enfoque decidido hacia el desarrollo del canal digital (principalmente por acceso a mercados globales y reducción de costes). • Experiencias con marketplaces mayoritariamente negativas. • Venta mayoritariamente a través de plataformas propias. • Su aproximación a la digitalización se produce desde la mejora de procesos, pero han aprovechado los desarrollos realizados en la relación con distribuidores y prescriptores como recurso. |
| Motivaciones | • Compatibilizar B2B con B2C. En algunos casos, el tránsito del B2B al B2C. |
| Factores de éxito | • Inversión digital inicial |
| Obstáculos principales | • Transporte y logística inversa y aduanas. |
| Necesidades no cubiertas | • Financiación. |
Grupo 4: Monocanal digital en venta transfronteriza
Se trata de empresas de todos los tamaños, principalmente de sectores de servicios (consultoría y otros servicios a empresas, educación, cultura), y con niveles de internacionalización bajos.
| Canal digital | • Orientación al canal digital desde el inicio de su actividad. • El canal digital es su medio natural y lo incorporan a todo su modelo de negocio. |
| Motivaciones | • Ampliación de mercados y búsqueda de mercados más favorables que el nacional al producto. |
| Factores de éxito | • Adaptabilidad de las soluciones tecnológicas. |
| Obstáculos principales | • Recursos humanos en el ámbito tecnológico; falta de financiación para mejores desarrollos tecnológicos; medios de pago; obstáculos culturales, administrativos y legales, y fuerte competencia en los mercados digitales. |
| Necesidades no cubiertas | • Bases de datos de empresas a nivel internacional y simplificación administrativa en el acceso a las ayudas. |
Se trata de microempresas, principalmente de sectores de servicios (servicios a empresas, educación, cultura), y con niveles de internacionalización bajos o intermedios
| Canal digital | • Orientación al canal digital desde el inicio de su actividad. • Consideran que la digitalización es un cambio radical de paradigma en sus sectores y una fuente de oportunidades para las pequeñas empresas. • Son entusiastas con los beneficios de la digitalización y se muestran dispuestos a profundizar en ella de manera continua. |
| Motivaciones | • El marketplace es la forma de escalar servicios que no son escalables en formato físico. La automatización de tareas permite el acceso rápido a mercados globales con una inversión limitada y una fuerte reducción de costes en la producción de los servicios. |
| Factores de éxito | • Alta especialización y amplia experiencia sectorial previa. Prescriptores especializados y promoción en ferias y puntos físicos locales. |
| Obstáculos principales | • Inversión en marketing digital y publicidad en los mercados locales; obstáculos culturales, técnicos y de idiomas en Asia, así como administrativos y legales; consideran que la marca España no les beneficia. |
| Necesidades no cubiertas | • Financiación (en ciertos sectores, como el de los videojuegos); apoyo en el desarrollo de herramientas tecnológicas propias; apoyo institucional con organismos relevantes en su sector para el desarrollo de sus marketplaces. |
El análisis ha permitido también identificar un conjunto de factores que ayudan a comprender las dinámicas entre las distintas categorías establecidas en la clasificación anterior (Gráfico 3) y que se resumen en los puntos siguientes:
a ) Se observa una intención de tránsito de empresas que aún no tienen venta online transfronteriza a la categoría de empresas con venta online minoritaria. Ambos grupos son muy similares en todas las características analizadas y, por tanto, cabe esperar que, a medida que dediquen más recursos al canal digital, pasen al grupo de venta minoritaria online.
El avance de las empresas con venta online transfronteriza minoritaria está frenada por el conflicto con otros canales.
b) No obstante, el avance de las empresas con venta online transfronteriza minoritaria está frenada por el conflicto con otros canales. La intención de tránsito de empresas del grupo 2 al grupo 3, es relativamente reducida y se identifican dos causas principales: (1) las empresas están satisfechas con su estructura de canales actual y (2) el inicio de venta online transfronteriza ha generado un conflicto con los canales habituales. Este conflicto, que también se señala como posibilidad en las empresas del grupo 1, frena el desarrollo del canal online porque se considera un riesgo para el funcionamiento de la estructura de canales establecida, un coste de oportunidad muy alto si se atiende a la alta incertidumbre asociada al retorno del canal online en estos grupos.
c) El enfoque de aproximación a la digitalización parece ser, sin embargo, la brecha más importante y significativa entre los grupos en los que el canal digital es minoritario o mayoritario. Se observa que las empresas del grupo 2, respecto a las de los grupos 3, 4 o 5, tienen una comprensión muy tradicional de la venta online y del proceso de internacionalización: la digitalización se concibe como un canal de venta más. Por el contrario, las empresas de los grupos superiores (3,4,5) se acercan a la digitalización como a un proceso transversal que permea toda su actividad, y están mucho más abiertas a explorar sus potenciales beneficios en cualquiera de sus áreas, no solo en la comercial. Las empresas del grupo 5 van más allá y entienden la digitalización como un cambio de paradigma en sus sectores y mercados, que reduce costes, introduce fuertes mejoras en la productividad y ofrece muchas oportunidades a empresas pequeñas como las suyas para competir en los mercados globales.
d) La mayoría de las empresas en las que el canal digital ha alcanzado un cierto desarrollo y coexiste con el resto de los canales tienen intención de seguir avanzando en él hasta convertirlo en canal mayoritario. Aunque algunas empresas de este grupo 3 están satisfechas con su estructura mixta de canales y no tienen intención de reducir el canal offline, la mayoría declara su intención de seguir avanzando hacia un modelo casi monocanal en el que el resto de los canales tengan un peso testimonial y estén supeditados al canal digital. La gran diferencia en el beneficio unitario obtenido en el canal digital es el motor que impulsa la estrategia señalada.
e) Los marketplaces, en muchos casos, son el resultado de estrategias empresariales en las que se apuesta por escalar servicios mediante la incorporación de tecnología y por poner en valor una dilatada experiencia, una alta especialización o un amplio capital relacional. Ese es el caso de empresas que ni siquiera estaban iniciadas en la venta online y que saltan directamente a desarrollar un marketplace; o de aquellas que, aprovechando sus amplias redes de contactos sectoriales entre la oferta y la demanda y en distintos mercados locales, deciden aglutinarlos en un punto de encuentro.
f) La digitalización del canal físico B2B facilita el establecimiento de un canal de venta online transfronteriza, e incluso la apertura de un modelo adicional de venta B2C. La inversión realizada en plataformas digitales para facilitar los pedidos B2B es aprovechada, en ocasiones, para abrir el canal online B2C y/o avanzar en la sustitución progresiva de otros canales.
g) La digitalización de la relación con los clientes, especialmente en los modelos B2B, da lugar a nuevos servicios. La digitalización genera amplias bases de datos que, en algunos casos, están dando lugar a innovaciones de producto, a servicios vinculados a la valorización de dichos datos. Así, empresas industriales pasan a incluir servicios relacionados con su actividad en sus portfolios.
h) Otro elemento de interés, especialmente de cara al apoyo de los organismos especializados, es que la heterogeneidad de los grupos aumenta a medida que lo hace la integración del canal digital. Aunque puede que esta integración no sea la causa determinante y que este hecho esté vinculado a la propia diversidad de los servicios, lo cierto es que sí se aprecian contextos, obstáculos y demandas más similares en los grupos donde el canal digital es aún minoritario (1 y 2). En el resto de los grupos, las posiciones y demandas son más dispares y quizá están más condicionadas por el sector de actividad de las empresas.
Gráfico 3.Dinámica en la evolución de las empresas atendiendo al papel del comercio digital en la estrategia de internacionalización.
Fuente: Abay Analistas.
En función del sector de actividad
El análisis en profundidad de las entrevistas y de los cuatro grupos de trabajo ha puesto de manifiesto que el sector de actividad es un factor de diferenciación en cuanto a los obstáculos a los que se enfrentan las empresas en el desarrollo de su canal transfronterizo y a las propuestas de apoyo que demandan para ello. Por ello, se ha desarrollado otra clasificación específica basada en los obstáculos de cada sector, con cuatro categorías: bienes industriales; bienes de consumo; servicios de educación, sanidad y cultura; y servicios a las empresas. Los resultados se muestran a continuación.
| Obstáculos | • Obstáculos específicos del sector: La especificidad de algunos bienes industriales es uno de los principales condicionantes para su comercialización online. Estos productos, ya sea debido a su voluminoso tamaño, fragilidad o complejas características técnicas, a menudo requieren condiciones de transporte particulares, lo que incrementa considerablemente los costes logísticos y especialmente los de logística inversa (muestras, productos defectuosos, etc.). Esta situación supone una barrera adicional para las empresas industriales en el acceso a marketplaces, y en muchos casos no encuentran plataformas específicas para sus productos. • Obstáculos compartidos con otros sectores: búsqueda de clientes, distribuidores y puntos de venta físicos en destino; conflicto con los canales de distribución tradicionales; barreras legales y administrativas; barreras de recursos; barreras de conocimiento; barreras relacionadas con los recursos humanos. |
Bienes de consumo
| Obstáculos | • Obstáculos específicos del sector: la rentabilidad de la comercialización online de los bienes de consumo se ve afectada por los costes asociados al transporte y a la gestión de envíos, notablemente elevados en proporción con el precio medio de estos productos, especialmente en pedidos unitarios o de bajo volumen. Además, sectores como la moda o el calzado sufren una elevada tasa de devoluciones, especialmente en productos vendidos en marketplaces, debido a las rigurosas políticas de devolución. Otra dificultad recurrente para estas empresas es la variabilidad en los costes aduaneros y de transporte según el país de destino, que hace más difícil un ajuste de precios eficiente. • Obstáculos compartidos con otros sectores: búsqueda de clientes, distribuidores y puntos de venta físicos en destino; barreras legales y administrativas; barreras de recursos; barreras de conocimiento; barreras relacionadas con los recursos humanos. |
Servicios a las empresas
| Obstáculos | • Obstáculos específicos del sector: la captación y retención de talento técnico cualificado, especialmente en relación con competencias digitales y de idiomas, supone uno de los principales desafíos para las empresas del sector. Por otra parte, se trata de empresas que operan en mercados con alta competencia a nivel global, en los que las estrategias de marketing, publicidad y comunicación son un elemento diferenciador, pero que carecen de recursos para ello. Se señala una desventaja competitiva para las empresas españolas, pues en otros países las facilidades de financiación para estas campañas parecen ser mayores (ayudas, apoyos, facilidad para obtener financiación privada, etc.). Además, a diferencia de las empresas del sector de bienes de consumo, estas ven la Marca España como un factor debilitador. • Obstáculos compartidos con otros sectores: barreras legales y administrativas; la Marca España; barreras de recursos; barreras de conocimiento; barreras relacionadas con los recursos humanos. |
| Obstáculos | • Obstáculos específicos del sector: las diferencias culturales y legislativas representan una de las principales barreras de entrada para la comercialización de servicios educativos, sanitarios y culturales en algunos países. Los aspectos culturales tienen una alta influencia sobre el funcionamiento de estos sectores, lo que hace difícil la penetración de las empresas españolas en ciertos mercados (dinámicas de comercio diferentes, desinterés, etc.). Este escenario es recurrente en los mercados de los países asiáticos. Por otra parte, las diferencias legislativas suman complejidades a las operaciones comerciales (certificación de servicios, trámites con las administraciones, etc.), lo que provoca un aumento de los costes administrativos o incluso vuelve imposible la comercialización. • Obstáculos compartidos con otros sectores: barreras legales y administrativas; barreras de recursos; barreras de conocimiento; barreras relacionadas con los recursos humanos. |