- 1. Situación actual
- 2. Experiencias y orientaciones para abordar el comercio electrónico global
- 3. Cadena de valor, barreras y retos del ecommerce internacional
- 4. Últimas tendencias para la dinamización del ecommerce crossborder. Comparativa entre países
- 5. Recomendaciones a las administraciones públicas sobre política interna y externa
- 6. Glosario del comercio electrónico transfronterizo
Antonio Fagundo
Presidente de Masaltos.com
Capítulos de este autor/a:
Cuaderno de bitácora de una micropyme2.1Cuaderno de bitácora de una micropyme
La venta online internacional, en relación con la exportación tradicional, altera sustancialmente la dinámica habitual de la cadena de valor que va del fabricante al cliente final, redefine el papel de todos los operadores y puede llegar a suprimir algunos eslabones intermedios, en particular a los distribuidores/mayoristas y a los minoristas. La popularización de los marketplaces ha agudizado un proceso de transformación en el que muchas de las funciones que ejercían estos operadores intermedios deben ser ahora realizadas de forma directa o a través de la subcontratación de terceros por parte de los exportadores, que necesitan contar con los recursos y las capacidades necesarias para afrontar ese reto.
En lo que respecta a esos recursos y capacidades necesarios en la venta online, sabemos, por la encuesta de ICEX, que el tamaño y la antigüedad de la empresa exportadora no solo importan menos en el canal online que en el canal tradicional, sino que la clave parece encontrarse en la cantidad y calidad del personal de la empresa dedicado a actividades de I+D+i (fundamentalmente, se trata de una cuestión de talento), y que las empresas que venden online crossborder están más internacionalizadas, y en mayor profundidad, que las empresas que han buscado su internacionalización por la vía tradicional. El punto más débil de las primeras es su especial sensibilidad a las dificultades logísticas y a los costes de transporte.
En este marco, contamos con la presencia de Antonio Fagundo, presidente de Masaltos.com, una pyme española con una trayectoria muy exitosa y gran experiencia, que representa al colectivo de empresas que se están abriendo camino por canales online.
Masaltos.com, la empresa española líder en venta online de zapatos para hacer siete centímetros más altos a los hombres, nació en Sevilla en 1993 y, en sus comienzos, vendía mediante venta por catálogo. En 1994 decidió dar el salto a internet con el dominio www.splash-iberica.com, convirtiéndose así en la web más antigua de Andalucía y en una de las más antiguas de España. Si bien internet aún estaba “en pañales” y se limitaba a unas letras blancas sobre fondo azul o negro (nada que ver con el internet que conocemos hoy), dicha página web servía como método de contacto, lo que provocó que, en 1996 Masaltos.com recibió su primer pedido internacional desde Dinamarca. Siguieron a los pocos días otros pedidos desde Holanda, Alemania y Francia, comenzando así el proceso de internacionalización de Masaltos.com.
La evolución de la venta online internacional está provocando que las funciones necesarias para llevarla a cabo, pasen ahora de realizarlos los distribuidores a hacerlo los productores.
La complicada optimización orgánica en buscadores de internet de www.splash-iberica.com, unido al hecho de que el 17% de sus ventas proviniera del extranjero, hizo que la empresa, en 2005, cambiase su dominio por www.masaltos.com, lo que supuso su posicionamiento definitivo en la red. Gracias a este cambio y a un servicio de atención al cliente en cinco idiomas (español, inglés, francés, alemán e italiano), Masaltos.com consiguió que el 50% de sus ventas de 2006 se realizaran a través de internet.
En 2008, se convirtió en la primera empresa de calzado con alzas en vender en Amazon Alemania. Desde entonces, la entrada en diferentes marketplaces, así como el hecho de que ofreciera un servicio de atención al cliente en seis idiomas (se añadió el portugués), motivó que en 2013 exportase el 50% de sus ventas.
Durante los siguientes años, debido a su buen nombre en el mercado, a las grandes personalidades con las que se relacionó a la marca, especialmente políticos y actores, y a sus cifras de ventas internacionales, Masaltos.com fue galardonada con más de 10 premios relacionados con la internacionalización (como el Premio Alas, otorgado por la Junta de Andalucía, o el Premio a la Empresa con Mayor Potencial Exportador, otorgado por la Fundación Acocex-Bankia), lo que propició que, en 2015, Masaltos.com entrase en el mercado japonés mediante un acuerdo de distribución con una empresa nipona, y que, en 2016, pudiera ampliar su presencia en dicho país al ser la primera empresa española de venta de calzado con alzas que entró en Amazon Japón.
Estas cifras fueron evolucionando en la década siguiente y, en 2023, al cumplirse 30 años desde su nacimiento, Masaltos.com era una empresa consolidada, con más de 100.000 clientes (a los que atiende en nueve idiomas, ahora también en ruso, turco y árabe), que realizaba el 95% de sus ventas a través de internet y exportaba el 70% de su producción a más de 120 países de cinco continentes. Asimismo, tiene 14 tiendas en Amazon y está presente en más de 20 marketplaces y comparadores diferentes.
Debido a la nutrida experiencia en internacionalización de Antonio Fagundo, nos gustaría contar con su opinión sobre varios aspectos.
¿Cuál te parece que es la particular ecuación coste-beneficio de acometer la venta directa prescindiendo del distribuidor tradicional y asumiendo sus funciones?
Internet es una herramienta muy potente para minimizar los costes y maximizar los beneficios porque nos permite, a través de una página web dedicada al comercio electrónico, vender nuestros productos directamente al consumidor, sin intermediarios, lo que implica una reducción en los costes para el cliente.
Respecto a la ecuación coste-beneficio, debemos tener en cuenta que las comisiones al distribuidor aceptadas en general (según un estudio realizado por Zendesk en 2020) oscilan entre el 2% y el 10% 1.
En otras palabras, eliminar a los distribuidores puede suponer poder ofrecer un precio más competitivo.
La fórmula que nos permitiría determinar el precio final de un producto sería: precio inicial menos comisión, igual a precio final. En otras palabras, si eliminamos a los representantes podemos reducir su comisión del precio final. Permite, por lo que hemos visto, ofrecer un precio más competitivo en el mercado que el resto de los operadores del sector, al no tener que abonar la comisión de un intermediario.
¿Cómo se preparó vuestra empresa para afrontar el proceso?
Masaltos.com nació con ese proceso online crossborder asimilado. Nuestro negocio se basa en un factor social, la altura, como estrategia empresarial. Ese factor social exige un anonimato absoluto entre los clientes, por lo que internet es el aliado perfecto para mantener esa confidencialidad. Por esta razón, entre otras, la venta de zapatos con alzas en el modelo retail o minorista, a través de tiendas físicas monomarca o multimarca o de corners de grandes superficies comerciales, nunca ha asegurado el éxito, además de que el boca-oído como estrategia de marketing no funciona. Por todo esto, nunca ha sido necesario tener una red de distribución o comisionistas que encarecieran el precio del zapato, de modo que nuestro modelo de negocio se gestiona íntegramente in house desde que el cliente realiza el pedido a través de nuestra página web hasta que lo recibe en su domicilio. Una cuestión diferente es el acuerdo que Masaltos.com mantiene en Japón con una empresa nipona, puesto que, al ser Japón un país tan diferente al nuestro, la única forma de entrar de manera correcta es con la ayuda de un socio local.
Nuestro negocio se basa en un factor social, la altura, como estrategia empresarial. Ese factor social exige un anonimato absoluto entre los clientes, por lo que internet es el aliado perfecto para mantener esa confidencialidad.
¿Qué vino antes, la digitalización de la venta o la internacionalización?
Masaltos.com nació en 1993 y lanzó su primera web en 1994 por la inquietud de sus fundadores [los padres de Antonio Fagundo]. Ellos tenían el presentimiento de que internet traería un nuevo modelo de negocio que permitiría llegar mucho más allá de lo local y tener presencia en otros países. No en vano, llamaron a su empresa Splash Ibérica, en atención al concepto Ibérica, que englobaba toda la península (España y Portugal) y que dejaba entrever la intención internacionalizadora de los fundadores. Y así fue. Dos años después de lanzar la página web, en 1996, recibieron su primer pedido desde Dinamarca (curiosamente, el país con la estatura media más alta del mundo). En pocos días, siguió otro desde Holanda, otro desde Alemania y otro desde Francia. El interés por formarse de los fundadores los llevó investigar el motivo de que hubieran recibido pedidos desde esos cuatro países extranjeros. Al no haber analítica web ni herramientas parecidas en aquel momento, los fundadores decidieron llamar por teléfono a los clientes para preguntarles cómo los habían conocido. La respuesta de los cuatro fue la misma: “Internet”. En ese mismo momento, se dieron cuenta de que internet sería su mayor aliado y de que debían invertir recursos económicos en esa nueva herramienta para tener visibilidad en el extranjero.
¿Cómo deben seleccionarse los canales (tienda online, marketplaces, redes sociales, etc.) en los diferentes mercados?
Internet es un instrumento potentísimo que permite vender tus productos con tu propio comercio electrónico (página web), sin tienda propia, pero a través de terceros (marketplaces o redes sociales), o con un modelo híbrido en el que se tiene presencia en internet a través de un comercio electrónico, pero también en uno o varios marketplaces y una o varias redes sociales. Según la experiencia online de Masaltos.com, para evitar posibles perjuicios por los cambios de algoritmos de las redes sociales o de los marketplaces, la solución más recomendable para vender en internet es el modelo híbrido, ya que permite tener una mayor presencia en la red y que los productos dependan del catálogo de nuestro comercio electrónico, que después se comparte en los marketplaces y las redes sociales. En este sentido, la selección de canales en los diferentes países debe estar siempre basada en el estudio y en la experiencia para que dichos canales generen beneficios. La apertura de diferentes tiendas en marketplaces, o la aparición de nuestra marca en comparadores [herramienta que nos permite cotejar los diferentes precios de un mismo producto o servicio que esté a la venta en diferentes páginas de internet sin necesidad de visitar todas esas páginas], vendrá determinada por el coste que conlleve dicha aparición o por la cantidad de negocio que estemos generando en el país al que queramos destinar nuestro producto. Dicho esto, si estamos generando negocio en Francia, una forma de ganar visibilidad y confianza en el cliente francés es estar presentes en marketplaces franceses como CDiscount o Rakuten [que anteriormente era Price Minister], con lo que deberemos probar dichos canales y analizar sus rendimientos, ya que el público francés realiza sus compras en ellos. Lo mismo ocurre con otros países, como Fruugo en Reino Unido, Yatego en Alemania, o Etsy en Estados Unidos.
¿Existen diferencias en los criterios que sigue la empresa para seleccionar los mercados de destino en función de si la venta es tradicional u online? ¿La utilización de marketplaces altera sustancialmente los criterios de selección de países objetivo? ¿Los hace más laxos?
La venta tradicional supone el 5% de la cifra de negocio de Masaltos.com, y tiene lugar en la única tienda física que tenemos abierta al público, en Sevilla. El 95% restante se realiza a través de internet, lo que convierte a la compañía en casi un pure player. A la luz de nuestra experiencia, los criterios de selección de los diferentes mercados deben ser distintos para la venta tradicional y para la venta online. Si bien es cierto que en el modelo B2B no siempre es necesario, en el modelo B2C la venta tradicional implica la presencia física en el mercado de destino, mientras que la venta online permite vender en múltiples mercados sin necesidad de tener tienda física, como es el caso de Masaltos.com.
En el caso de la venta online, si utilizamos marketplaces debemos tener en consideración varios factores. Como regla general, los marketplaces permiten vender productos en un país determinado. Eso quiere decir que, si tenemos una cuenta en Amazon España, la inmensa mayoría de clientes que llegarán hasta nosotros realizarán sus pedidos desde España. Ahora bien, esto no impide que una persona que se encuentre en España pueda comprar en Amazon Francia, pero cada marketplace tiene su mercado orientado a un país concreto. Por eso, lo recomendable es abrir diferentes tiendas en varios países.
Cada marketplace tiene su mercado orientado a un país concreto. Por eso, lo recomendable es abrir diferentes tiendas en varios países.
Por otra parte, existen otros marketplaces, como eBay, en los cuales, con una sola cuenta, podemos seleccionar los países a los que queremos dirigir la venta de nuestros productos. En este caso, la diferencia estará en los gastos de envío, que pueden ser configurados por el propio vendedor.
Una vez dentro del universo de los marketplaces, los criterios de selección de los países que tenemos como objetivo estarán relacionados con la regulación aduanera y con nuestra propia logística. En el primer caso, para las ventas a través de Amazon, Masaltos.com realiza los envíos nacionales por transporte terrestre y los internacionales por transporte aéreo, lo que permite entregar un paquete en cualquier punto de la Unión Europea en 24 horas. Pues bien, las restricciones impiden el transporte aéreo de líquidos, aerosoles y espráis para el cuidado del calzado, lo cual debemos tener en cuenta a la hora de realizar campañas de publicidad en esos mercados. En el segundo caso, debemos realizar un análisis interno de la empresa para saber si podemos llegar al país de destino desde nuestra sede y, lo más importante, si podemos dar un buen servicio al cliente, puesto que, si esto no es posible, lo mejor es no dirigir nuestros esfuerzos a esos países.
¿Cuántas personas, como mínimo, deben componer el equipo interno necesario para afrontar este proceso? ¿Operar en marketplaces requiere recursos internos específicos adicionales?
El equipo para afrontar un proceso de internacionalización debe constar como mínimo de cuatro personas. Un ecommerce manager, para la gestión del comercio electrónico y de las diferentes campañas de marketing online; un product manager, que se encargue del posicionamiento de la marca en internet y de la presencia de los productos en marketplaces y comparadores; una persona para el departamento de atención al cliente; y otra para el departamento de trade, que tenga conocimientos sobre la burocracia y los trámites que deben seguir los envíos internacionales. Con estos cuatro perfiles, se puede afrontar con opciones el proceso de internacionalización y vender en los mercados extranjeros. Después, según vayan creciendo las ventas y aumente el número de países a los que destinemos nuestros productos, se deberá ir ampliando el personal de esos puestos de trabajo.
Lógicamente, este es el equipo inicial encargado de la internacionalización de la empresa y, para que ese equipo funcione, debe funcionar también el resto de la compañía (vendedores, mozos de almacén, responsables de logística, etc.). La figura del product manager con conocimientos de marketplaces es un recurso interno específico, porque no todos los marketplaces funcionan de la misma manera. En concreto, algunos tienen un panel de control propio y permiten gestionar el stock de manera sencilla. Sin embargo, otros marketplaces no lo tienen y necesitan un conector, una aplicación que permite vincular en todo momento nuestro comercio electrónico con el marketplace, de modo que el conector realiza el papel de panel de control y debe gestionar los stocks a través de archivos informáticos que se obtienen de nuestro comercio electrónico, lo que implica, además de la necesidad de tener cierto conocimiento de desarrollo informático, una mayor complejidad.
¿Qué tareas/funciones es más razonable subcontratar?
Desde los inicios de Masaltos.com, hemos sido una compañía que tiene todos los servicios in house. El crecimiento de la empresa ha motivado la delegación de funciones y el crecimiento del equipo de trabajo, y hemos llegado a tener personas con cargos de responsabilidad que externalizan algunas de las funciones de su departamento. Por ejemplo, el departamento de marketing tiene externalizada la labor creativa de las campañas de publicidad, por lo que todo el arte publicitario dirigido a los diferentes países lo realizan otras empresas, si bien todo está supervisado por la nuestra.
Aunque hay tareas externalizadas, todo está supervisado por la empresa.
En las pymes y micropymes, sobre todo en las de carácter familiar, es habitual que todos los miembros del negocio hagan de todo, pero la profesionalización debe llevarnos a estudiar el mercado y a ver que existen profesionales externos que son verdaderos expertos en su trabajo, o simplemente a externalizar servicios que la empresa necesita para que los directivos puedan emplear su tiempo en las labores de dirección. Por eso, la gestión de las campañas de publicidad online y de las redes sociales también está externalizada.
Nos gustaría saber tu opinión, o que nos des algunos consejos, sobre cómo hacer frente a los principales obstáculos en lo que respecta a la venta online crossborder, por ejemplo, el marketing y la promoción en el mercado de destino para minimizar el coste de adquisición de cliente (CAC).
En relación con la encuesta sobre el comercio online crossborder desde la perspectiva de la empresa española que ha acudido a ICEX interesada en sus instrumentos de apoyo, Masaltos.com muestra su absoluto acuerdo con los resultados obtenidos: las principales barreras del crossborder son las dificultades logísticas, los costes de transporte, el marketing y la promoción en el mercado de destino, la normativa local, la certificación de productos, la falta de asesoramiento especializado y la dificultad de acceso a la información sobre el mercado de destino.
Desde el punto de vista de Masaltos.com, una micropyme familiar online y crossborder, es recomendable, para hacer frente al segundo de los obstáculos citados (marketing y promoción en el país de destino) y generar notoriedad de marca, tantear el mercado y realizar una campaña de publicidad online segmentada, ya sea a través de motores de búsqueda de internet o de redes sociales. De esta manera, conseguiremos llegar a potenciales consumidores mostrando nuestros anuncios en función de las búsquedas que aquellos realicen en los motores de búsqueda o de sus pautas de navegación por las redes sociales. Esta acción irá generando visitas a nuestra página web, con lo que el tráfico aumentará y podremos posicionar orgánicamente nuestra web en dicho país. Cuanto mayor sea el número de visitas, mejor posicionamiento obtendremos en internet.
Por último, contenidos como un blog o vídeos que aborden temas locales también nos ayudarán en nuestra promoción en el país de destino.
Para apoyar esto y generar tráfico a nuestro ecommerce, se pueden plantear campañas de branding [técnica de marketing que permite que una marca sea reconocible por el público objetivo] con influencers locales que nos permitan llegar a una audiencia específica de manera auténtica y, además, generar una comunidad. Otra posible alianza es el cobranding, una técnica de marketing muy efectiva que permite a dos o más marcas colaborar para ofrecer un único servicio o producto durante un tiempo determinado. Si realizamos una pequeña búsqueda en el mercado de destino, podemos encontrar productos afines o complementarios al nuestro que nos permitan realizar una acción conjunta y dar a conocer nuestro producto.
Si bien estamos hablando de las ventas online crossborder, no debemos perder de vista el modelo de omnicanalidad o de 360º, y conviene estudiar si existe la posibilidad de participar en ferias o eventos locales que den visibilidad a nuestro producto y hagan que nuestro público objetivo lo conozca. Por último, contenidos como un blog o vídeos que aborden temas locales también nos ayudarán en nuestra promoción en el país de destino.
Otro obstáculo son las dificultades logísticas y los costes de transporte. ¿Cómo impactó el Brexit a la empresa y qué ha hecho para recomponerse?
La logística y el transporte son el principal escollo para la internacionalización de un ecommerce, puesto que aquí veremos si es capaz de dar buen o mal servicio. Y el Brexit ha supuesto un mayor gasto, puesto que han aumentado los trámites aduaneros (en realidad, antes inexistentes debido a la pertenencia del Reino Unido a la Unión Europa), las tasas arancelarias, los impuestos y los costes del transporte.
Todo esto ha tenido un impacto directo en los ecommerce crossborder como Masaltos.com, ya que Reino Unido pasó de ser el tercer país que más zapatos con alzas nos compraba, a ser el séptimo, con una reducción de la cifra de negocio cercana al 50%. Sin embargo, esta sustancial bajada no fue tan dramática en los casos en que la venta se hacía a través del distribuidor tradicional, puesto que el producto ya se encontraba en Reino Unido y no tenía que estar cruzando fronteras continuamente.
La recuperación del negocio en Reino Unido está siendo lenta porque, tras el Brexit, el cliente local no puede comprar zapatos con alzas a Masaltos.com en las mismas condiciones que un cliente español, puesto que debe pagar el transporte y los gastos aduaneros. Por eso, desde el inicio hemos mantenido una comunicación muy clara con los clientes locales y les hemos explicado cómo ha influido el Brexit en nuestra relación con los clientes británicos, así como los posibles retrasos que puedan sufrir sus pedidos en función de los trámites aduaneros, manteniendo así su confianza mediante una comunicación transparente.
Además de esto, nos hemos abierto a la posibilidad de tener un socio en Reino Unido que se encargue de los procesos logísticos y comerciales y que gestione la marca Masaltos.com en ese país, para así conseguir una mejor eficiencia en los procesos y un abaratamiento significativo en los costes, aunque aún no hemos encontrado ese socio.
¿Son la normativa y la certificación de productos un obstáculo en ciertos sectores? ¿Dónde buscarlas y cómo gestionarlas? ¿Hay categorías de productos que presentan especiales dificultades para prescindir del canal tradicional?
Por suerte, no es el caso de los zapatos con alzas de Masaltos.com, pero somos conscientes de que la normativa y la certificación pueden ser un obstáculo para la internacionalización, sobre todo en los sectores regulados, como los productos médicos y farmacéuticos, que tienen su normativa específica, al igual que los cosméticos. Y esto también sucede con ciertos dispositivos electrónicos, que pueden estar sujetos a estándares de seguridad y calidad, así como de compatibilidad con la normativa de los diferentes países. Para este tipo de productos, lo mejor es contactar con los organismos que regulan dichos productos en nuestro propio país y obtener información sobre los requisitos necesarios para homologar o certificar el producto en destino, o sobre cuál es el organismo del país de destino que certificará el producto. Algunos productos, como los artículos de lujo o la joyería de alta gama, por sus características concretas, pueden tener dificultades para prescindir del canal tradicional, es decir de una tienda física, ya que tienden a requerir que el cliente vea o se pruebe el producto antes de comprarlo. Lo mismo ocurre con aquellos que requieren un asesoramiento más especializado antes de la compra, como la maquinaria pesada, los equipos técnicos o los vehículos automóviles.
Otro obstáculo común es la falta de asesoramiento especializado. ¿Con qué asesoramiento se puede contar? ¿Qué áreas de consulta son las más relevantes? Y, en vuestro caso, ¿qué apoyos habéis usado, públicos o privados?
A la falta de asesoramiento especializado también debe añadirse el desconocimiento de los sectores y de la legislación local y la dificultad para encontrar esta en muchos países, aun a través de internet. Masaltos.com ha generado su negocio internacional sin financiación ni ayudas externas y gracias al trabajo y a la formación continua de los miembros de su equipo. Además, ha recibido siempre el asesoramiento especializado de ICEX y de su homólogo en la comunidad autónoma de Andalucía, EXTENDA.
La ayuda prestada por tus homólogos resulta muy provechosa a la hora de tomar una decisión.
También hemos contado con la experiencia de otros comercios electrónicos crossborder de diferentes sectores, con los que hemos compartido experiencias y conocimiento. Este tipo de ayuda, prestada por nuestros homólogos comerciantes online, resulta muy provechosa a la hora de tomar una decisión.
Por otra parte, se puede contar con consultoras de comercio internacional, agentes de aduanas, cámaras de comercio e incluso con despachos de abogados especializados. Este tipo de entidades prestan asesoramiento sobre las áreas más relevantes, que son todas las que se han tratado en esta entrevista: la normativa y las certificaciones, la logística y los trámites aduaneros, y el marketing y promoción en el mercado de destino.
En relación con los apoyos, si bien no los hemos necesitado, somos conscientes de que ICEX, las cámaras de comercio y algunas instituciones financieras ofrecen apoyos para la internacionalización.
La dificultad de acceso a la información sobre el mercado de destino es otro obstáculo importante. ¿Quién puede facilitarnos la información que necesitamos? En vuestro caso, ¿de qué apoyos os habéis valido?
Es cierto que, por afinidad o por cercanía, buscar información sobre un mercado de destino dentro de la Unión Europea o de Estados Unidos es relativamente sencillo, por la existencia de múltiples instituciones especializadas en estos mercados y por la facilidad de encontrar información en internet. El problema aparece cuando buscamos información sobre mercados asiáticos o de Oriente Medio, pues no es tan fácil encontrarla en internet y no existen tantos organismos especializados en los propios países.
En el caso de Masaltos.com, nosotros firmamos en 2015 una alianza de distribución de nuestros zapatos con alzas en Japón con un socio local. La información que se puede encontrar en internet, sobre trámites aduaneros y arancelarios japoneses o sobre el registro de la página web o de la marca, es escasa y está en japonés. En este sentido, nos ayudó mucho ICEX y su homóloga andaluza, EXTENDA, las cuales nos proporcionaron asesoramiento para negociar con la empresa japonesa y para otros trámites tan importantes como la manera de saludar o de comportarnos a la hora de hablar de negocios o de asistir a una comida. También nos ayudaron a buscar un despacho de abogados para el caso en que fuese necesario redactar un contrato en la lengua del país de destino. Un asesoramiento como este es vital, porque uno de los trabajos necesarios antes de dar el salto a los países asiáticos es enfocar la venta del producto al mercado de destino de manera correcta y en el idioma del lugar.
Conocer el país, sus tendencias de consumo, sus hábitos y festividades locales, las preferencias de recogida o los métodos de pago que se utilizan allí son factores que cobran mucha importancia en el comercio electrónico. En estos casos, como ocurrió con Masaltos.com, un socio local puede resultar de mucha ayuda. Además de ICEX y EXTENDA, las agencias de comercio exterior de las restantes comunidades autónomas también pueden servirnos de ayuda, al igual que las cámaras de comercio, proporcionándonos asesoramiento especializado o ayuda puntual en misiones comerciales.
¿Qué sistemas o tecnologías podemos implementar para garantizar una satisfacción razonable de estas funciones? ¿Qué podemos externalizar?
Una de las máximas de Masaltos.com, la cual se ha convertido en un pilar de nuestro éxito, es que la atención al cliente forma parte del servicio que da la empresa y debe ser excelente, es pues tan importante o más que el producto. Por eso es fundamental atender al cliente en su lengua. La primera inversión económica que debemos asumir es la contratación de personal nativo del país al que queremos dirigirnos, puesto que son los nativos los que saben cómo se llama en su país al producto que queremos vender, cómo debe describirse o explicarse el producto a través de la página web y, sobre todo, cómo es la idiosincrasia de los potenciales clientes.
La atención al cliente forma parte del servicio que da la empresa; el servicio es igual de importante o más que el producto vendido.
Otro dato importante es que, con la entrada en los mercados más lejanos, ya sea con un socio local o a través de un comercio electrónico crossborder, es muy importante buscar asesoramiento de especialistas que sepan cómo posicionar un comercio electrónico en un país extranjero y dejarse aconsejar por esos profesionales. Masaltos.com siempre ha optado por personal nativo que revise continuamente la página web, pero somos conscientes de que existen métodos más económicos, cada vez más avanzados, que pueden ayudarnos a superar las dificultades del idioma, como los chatbots multilingües y las herramientas de traducción automática. No obstante, este tipo de herramientas deben ser usadas de manera moderada, ya que, aunque son útiles para un uso concreto y temporal, no está demostrado el beneficio de su uso a largo plazo o cuando los negocios adquieren una determinada dimensión, ya que ofrecen una atención generalizada y no personalizada.
Tanto los chatbots multilingües como las herramientas de traducción automáticas son dos servicios susceptibles de externalizarse. De igual modo, haciendo una previsión de costes en relación con los gastos de personal nativo, resulta interesante estudiar la posibilidad de externalizar el servicio de atención al cliente, una opción razonable que presta un servicio de atención al cliente en tiempo real y nos permite manejar volúmenes crecientes de consultas en diferentes idiomas y ofrecer una atención personalizada.
Hablemos de otras cuestiones relevantes para quienes se encuentran definiendo e implementando estrategias de internacionalización online. Aquellas empresas que, partiendo de un modelo tradicional, quieren realizar una transición parcial al comercio en internet, ¿cómo deben afrontar la problemática del conflicto de canal con sus distribuidores tradicionales?
La transición de un modelo tradicional al modelo online, en contraste con el canal de distribuidores tradicionales, requiere que analicemos varios factores y que enfoquemos de manera estratégica y diplomática este paso, para preservar las relaciones comerciales con nuestra red de distribución y maximizar la eficiencia de esta. Para ello, debemos tener una comunicación clara y continua a través de reuniones regulares que nos permitan discutir preocupaciones, expectativas de negocio y estrategias para conseguir ese negocio. También debemos tratar los objetivos de la red de distribución y los bonus por la consecución de objetivos.
Hemos visto que Masaltos.com sufre ciertas restricciones para enviar aerosoles por transporte aéreo. Esto nos permitirá diversificar la oferta con nuestros distribuidores, ya que podremos ofrecerles algunos exclusivos, mercados con concesión única para esos artículos o género con variantes específicas para que puedan ser introducidos en los diferentes mercados, lo que nos lleva a incentivar nuestra red de distribución al tener menos competencia. La experiencia nos demuestra que, cuanto menor es la competencia, mayores son las ventas, lo que genera mayores comisiones y una mayor motivación en el distribuidor.
Algunas empresas consideran dotarse de puntos de almacenamiento en destino para reducir los tiempos de entrega de sus productos. ¿Cuáles son las alternativas y los costes de esa estrategia?
Eso dependerá de nuestra cifra de negocio en esos países. La mayoría de las empresas de paquetería internacional tienen una flota de aviones propia. Tener esa flota les permite entregar un paquete en cualquier punto de la Unión Europea y de Estados Unidos en 24-48 horas. En este sentido, tener puntos de almacenamiento en los países de destino no reducirá mucho los tiempos de entrega, salvo que dotemos a nuestra empresa de diversos puntos en los cinco continentes. De esta forma, más que reducir los plazos de entrega, reduciremos los costes de envío, pero aumentaremos los costes de los puntos de almacenamiento. Por ello, un indicador fundamental para tener en cuenta en este tipo de operaciones es nuestra cifra de negocio en ese país, siempre y cuando pretendamos, además de almacenar, abrir tiendas físicas propias.
Basándome en nuestra experiencia en Masaltos.com, el grueso de cualquier negocio crossborder provendrá de la Unión Europea, porque dentro de esta existe libre circulación de mercancías y de capitales, lo que significa que podemos vender cualquier producto a cualquier país de la Unión Europea y recibir el pago por esa venta sin ningún tipo de restricción. Por ese motivo, salvo que el objetivo sea tener presencia física en otros países, con dotarse de un punto de almacenamiento en el país de origen será suficiente para cubrir toda la Unión Europea. Lo mismo ocurrirá con Estados Unidos o con cualquier país latinoamericano si generamos suficiente negocio en esos países y queremos ofrecer un servicio excelente al cliente.
Algunas empresas incluso consideran la constitución de filiales en el país de destino para que se ocupen de todas las tareas de la comercialización. ¿En qué circunstancias tiene sentido para la empresa esta inversión? ¿Con qué apoyos se puede contar?
Es posible que el crecimiento en un país concreto, o en varios, sea tal que la facturación se aproxime o supere la cifra de negocio de nuestra empresa en España. En esos casos sí es necesario constituir una empresa filial en el país de destino: debemos destinar allí los mismos recursos que destinamos en España, ya que el cliente de ese país de destino está demandando el mismo servicio que ofrecemos a nuestros clientes aquí. Ante ese crecimiento, debemos constituir una delegación o una empresa filial, con almacén y logística propia, para cubrir tanto ese mercado como los mercados cercanos y obtener así una posición más cercana que nos permita abaratar costes.
No obstante, la constitución de filiales en el extranjero requiere, además de todo esto, un estudio previo que nos permita saber a qué mercados cercanos podemos tener acceso desde esta nueva filial y si existen beneficios fiscales, menores cargas fiscales o trámites burocráticos en el país de destino para constituir una empresa con capital extranjero, además de si el país otorga protección contra los riesgos cambiarios. Asimismo, debemos analizar las barreras comerciales, los aranceles y las restricciones a la importación que puedan existir, en qué grado nos afecta la normativa local y otros datos importantes, como la proximidad a clientes o proveedores que sean clave en nuestro negocio. Además, debemos considerar todos los factores legales, fiscales, culturales y económicos, así como las metas estratégicas a largo plazo de la empresa, y buscar asesoramiento legal y financiero especializado.
En relación con los apoyos con los que puede contar una empresa que pretenda constituir una filial en un país extranjero, no existe un catálogo de ayudas oficial al que acudir, pero sí es cierto que existen organismos, como ICEX, que ofrecen programas de incentivos. También pueden prestar apoyos las cámaras de comercio, tanto del país de origen como del país de destino, las cuales también ofrecen servicios de asesoramiento y apoyo a empresas internacionales, además de facilitar contactos, proporcionar información sobre regulaciones locales y ofrecer asistencia en la creación de redes comerciales. A nivel privado, algunas instituciones financieras ofrecen servicios y líneas de crédito específicas para empresas que buscan expandirse internacionalmente, al igual que fondos de inversión y firmas de capital riesgo, que pueden estar interesados en respaldar la expansión internacional de empresas con potencial de crecimiento.
En algunos sectores, particularmente en el de la moda, hay empresas que venden online B2C y quieren realizar una transición a un modelo online B2B como vía para acelerar su expansión internacional o como mecanismo para eludir la fortísima competencia existente en el B2C. ¿Qué opinión tienes al respecto?
No hay duda de que la transición de un modelo de negocio B2C (business-to-consumer) a un modelo B2B (business-to-business) puede ser una estrategia viable en ciertos casos, especialmente en industrias altamente competitivas como la moda. El problema radica en la gestión de la cadena de valor, que deberemos salvar, al menos, con dos comercios electrónicos distintos: uno destinado a los distribuidores y empresas con precios de distribuidor, y otro destinado a los clientes, con precios generales de venta al público, los cuales no deben ser nunca inferiores a los primeros.
Tener una red de distribución B2C es una estrategia óptima para mantener un crecimiento internacional sostenido de nuestro negocio, siempre que nuestra red de distribuidores esté diversificada. Asociarse con empresas minoristas, multimarca, distribuidores o empresas locales de mercados extranjeros va a permitir que nuestra marca aproveche la presencia y el conocimiento del mercado de los socios locales.
Así, dando a conocer la marca en los países de destino, podremos gestionar nuestro negocio B2C a través de nuestro propio canal online y captar clientes nuevos, a los que podremos ofrecer servicios de calidad como la recogida o la devolución del producto en tiendas locales.
De igual modo, podemos dar un mejor servicio B2C, porque las transacciones B2B tienen ciclos de ventas más cortos, mayoritariamente marcados por las temporadas. Sin embargo, en las ventas B2C la decisión de compra del consumidor final puede llevar más tiempo y la empresa puede seguir ofreciendo esos productos a través de su página web, o incluso ofrecerlos con descuento a través de una sección de outlet o rebajas, lo que aumenta los ingresos para la empresa, que puede seguir ofreciendo un producto que ya no está disponible en la cadena B2B.
La transición de un modelo de negocio B2C a un modelo B2B puede ser una estrategia viable en ciertos casos, especialmente en industrias altamente competitivas.
Pensando en aquellas empresas que desearían reconducir parte de la clientela captada en marketplaces a su propia tienda online para facilitar la fidelización del cliente y mejorar el servicio y el margen comercial, ¿cómo podrían implementar sus estrategias de fidelización de cliente tanto en tienda online como en marketplace?
En Masaltos.com hemos comprobado durante muchos años que cambiar el canal de adquisición del cliente es bastante complicado. Como regla general, el cliente que compra en un comercio electrónico concreto continuará usando el mismo canal, y lo mismo vale para el cliente que compra a través de un marketplace. En este último caso, se da la circunstancia de que el cliente tiene la percepción de que está realizando su compra directamente al marketplace, por lo que en ningún momento llega a concebir que la venta está siendo realizada por un vendedor concreto. De ahí también la confianza que genera en el cliente adquirir los productos en el marketplace.
No obstante, en Masaltos.com hemos implementado diferentes estrategias para reconducir al cliente hacia nuestro comercio electrónico con el objetivo de fidelizarlo y evitar que continúe comprando nuestros productos a través de una plataforma de marketplace, pues, de esa forma, nos ahorramos el pago de la comisión a la plataforma.
Teniendo en cuenta esa comisión, nos haremos una idea de nuestro margen económico para reconducir al cliente hacia nuestro comercio electrónico. Para ello, debemos contactar con el cliente y ofrecerle un servicio personalizado de atención. En internet las ventas carecen de ayuda al cliente, dejando a un lado los chats o asesores que generan respuestas automatizadas, por lo que ofrecer la posibilidad al cliente de mantener una conversación o solucionarle cualquier cuestión a través de sistemas de mensajería instantánea, como Whatsapp, nos otorga un valor diferencial respecto al marketplace. Sin olvidar que nuestro servicio de entrega debe ser premium, es decir, con entregas de pedido en 24-48 horas, además de facilitar la posible devolución, que es la tónica habitual de los marketplaces.
Y si la atención personalizada es una cuestión obligatoria, también lo es ofrecer ofertas exclusivas y programas de fidelización que no estén en la plataforma. Con las ofertas conseguiremos pulsar en uno de los puntos más críticos para los clientes: el precio, el principal factor motivador de la compra. Con los programas de fidelización, conseguiremos una relación comercial con nuestro cliente prolongada en el tiempo, ya que, en función del número de compras que realice o del número de clientes que nos refiera, podrá obtener una serie de ventajas concretas, como descuentos directos, regalos o puntos acumulativos. Con estas acciones podemos construir una experiencia de compra única para nuestro cliente y fomentar su lealtad hacia nuestro comercio electrónico, lo que nos llevará a maximizar el valor de cada cliente a lo largo del tiempo.
Las empresas más ambiciosas apuestan por la omnicanalidad y establecen tiendas físicas en destino. ¿Cuándo tiene sentido acometer esta inversión y cómo podemos garantizar la coherencia de la estrategia?
Para determinar cuándo tiene sentido acometer una inversión que nos permita abrir tiendas físicas en el país de destino, debemos contemplar una multitud de variantes, incluirlas en un plan de expansión y sopesar varios factores. El primer indicador es nuestra cifra de negocio en el país de destino. Con ese dato, podremos evaluar la penetración que tiene la marca allí y si estamos en posición de seguir generando negocio, puesto que el siguiente dato que tendremos que analizar es el crecimiento que tendrá nuestro negocio en ese mercado de destino una vez hayamos abierto el número de tiendas físicas que hemos planeado. Para ello, será importante saber qué conocimiento de la marca tiene el cliente local. Partiendo de la base de que el único conocimiento que tiene proviene de nuestro comercio electrónico, el mundo online nos ofrece múltiples herramientas que guiarán nuestros pasos de manera más segura, puesto que, a través de la página web podemos saber en qué cuidades tenemos mayor número de visitas y de pedidos, o en qué calles o barrios viven los clientes. Esto nos va a proporcionar una información muy valiosa para decidir la posible ubicación de las tiendas e, incluso, el diseño de estas. Una vez analizado esto, debemos realizar un presupuesto inicial de la inversión que conllevará la apertura, teniendo en cuenta, entre otras partidas, el alquiler del local, el inventario y el personal de trabajo. Por último, la coherencia de la estrategia debe examinarse a corto plazo, cada tres o seis meses; de esa manera obtendremos información continua sobre la viabilidad económica del proyecto hasta que este consiga estabilidad propia. A partir de entonces, el análisis deberá realizarse cada año.
Será importante saber qué conocimiento de la marca tiene el cliente local.
El modelo omnicanal, mezclando el comercio online con el comercio tradicional, y el modelo 360 es muy parecido, ya que permite aprovechar las ventajas del mundo real (offline) y del mundo virtual (online), siendo esa la manera más coherente de dirigir un negocio, habida cuenta de que los negocios que solo existen en internet (pure player), tienen la tendencia a buscar el crecimiento offline, es decir, fuera de internet; y los negocios físicos tradicionales (brick & mortar), también tienen la tendencia a buscar su presencia dentro de la red y buscar un modelo híbrido, puesto que de esta forma nos acercamos al cliente y le facilitamos que encuentre nuestro negocio.
Tras 30 años de historial de ventas online, en los que su última incursión ha sido entrar en el complejo mercado de Estados Unidos de la mano de Etsy, marketplace especializado en la comercialización de productos artesanales. La firma ha expandido su alcance a uno de los mercados más exigentes, competitivos y globalizados del mundo. “A día de hoy", apunta Antonio Fagundo, "una de las mejores estrategias online es entrar en todos los marketplaces posibles”.